Project coaching: una leva per lo sviluppo organizzativo

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Le organizzazioni si stanno sempre più orientando verso il lavoro in team, per motivi tanto contingenti, come l’adozione massiva dello smart working a seguito del COVID19, quanto strutturali, quali l’evoluzione organizzativa verso il lavoro per progetti da una parte e la fortuna crescente di modelli organizzativi Agile e team centered come holacracy e simili o derivati dall’altra.
In questo contesto assume valore centrale per l’organizzazione non solo la capacità delle persone di lavorare in team, ma anche la capacità dei team di coordinarsi tra loro e il livello di performance raggiungibile dal team stesso: tutti fattori cui le organizzazioni non hanno in passato di regola conferito adeguata attenzione e che ora dunque al riguardo si trovano – per lo meno in moltissimi casi – impreparate.

Come rimediare? Una leva per sostenere uno sviluppo organizzativo basato sul lavoro dei team può essere il project coaching.

Il project coaching è una disciplina nuova ed antica al tempo stesso. Antica, perché da sempre esistono team di progetto – almeno dai tempi degli Argonauti – e nuova perché di fatto nelle organizzazioni ha appena cominciato a diffondersi in modo strutturato.

Il project coaching è di fatto un coaching, solo che invece di vertere su una persona verte su un team, e in modo più specifico rispetto al team coaching (altra disciplina molto “nuova”) si concentra ulteriormente sull’”oggetto” progetto, che è di regola un progetto aziendale, di business o di sviluppo organizzativo.

L’attività di project coaching si inserisce pertanto nel normale flusso del lavoro dell’organizzazione, con funzioni di potenziamento, facilitazione e sviluppo.
In pratica pertanto il project coaching aiuta un team (di solito interfunzionale) impegnato in un progetto (di solito strategico) a raggiungere l’obiettivo grazie al miglioramento delle prestazioni e ad un modo più efficace di lavorare insieme: si tratta di fatto di un mix di team coaching e project management dove i project coach (di regola due) hanno un occhio sui processi e sulle performance e uno sulle modalità di lavorare e relazionarsi dei membri del team. Il che non esclude – anzi di solito comporta – l’utilizzo di momenti formativi. Va sottolineato che, esattamente come nel coaching, il project coaching non prevede direttività da parte del coach (il project leader non è un project coach, benché dovrebbe essere anche questo), anche se la sua libertà di movimento è maggiore e può spingersi fino al sostegno diretto alla strutturazione dei processi organizzativi, come pure a momenti di coaching individuale e al suggerimento o strutturazione piuttosto che erogazione di pillole formative.
Abbiamo dunque tre grandi aree di lavoro per il project coaching:
1) le conversazioni di coaching, utili per riconoscere i problemi inerenti alla dinamica di team, fare emergere conflitti sottotraccia, evidenziare schemi ricorrenti, fare sense making e sostenere il cambiamento;

2) la facilitazione di processo, che riguarda l’identificazione delle priorità, dei problemi e degli ostacoli incontrati sul percorso del progetto, così come l’individuazione delle tentate soluzioni (P. Watzlawick) e delle opzioni possibili per le soluzioni, come pure la valutazione delle stesse e delle azioni messe in atto;

3) la formazione, che di regola è comportamentale, anche se può concernere anche lo sviluppo di abilità più tecniche (per esempio di project management), e può riguardare di volta in volta il feedback, la comunicazione, la gestione dei conflitti, del tempo, dello stress e altre soft skill.

I risultati attesi di un project coaching sono diversi e numerosi: conseguimento degli obiettivi di progetto; crescita del team, del suo modo di lavorare, del suo affiatamento e delle sue performance; sviluppo di diverse competenze nelle singole persone del team, compreso lo sviluppo delle leadership. Ultimo ma non meno importante è il sostegno ai processi di cambiamento organizzativo qualora, come spesso accade e di regola funziona in modo efficace, l’organizzazione sia orientata a una strategia di cambiamento che piuttosto che il tradizionale cascading si fondi sulla diffusione di processi, valori, competenze e atteggiamenti soprattutto mediante try&learn, che bene s’invera nella sperimentazione in team di progetto.

C’è un aspetto importante da sottolineare: l’ottimizzazione del tempo. Poiché negli incontri si lavora sul Progetto (e sul modo in cui stiamo lavorando ed apprendendo come team), non dobbiamo chiedere alle persone di trovare tempo nella loro agenda, usiamo il tempo già pianificato per renderlo al meglio. Tutto ciò ancor più con team virtuali che si trovano in un ambiente remoto (piattaforma) di lavoro.

Come si vede il project coaching, anche per la sua duttilità, ben si presta non solo ad essere un metodo utile ed efficace per sostenere obiettivi e prestazioni, efficienza ed efficacia, ma anche e soprattutto per sostenere in modo ad un tempo operativo e strutturale ciò che forse è più difficile a farsi per le organizzazioni: cambiare.

 

(Photo by Ross Findon on Unsplash)

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