Nel 1935 l’etologo Konrad Lorenz spiegò al mondo il funzionamento dell’imprinting, ovvero quel singolare meccanismo in base al quale un essere vivente
attiva delle forti dinamiche di apprendimento con la prima figura di riferimento che incontra dopo la sua nascita. Lo stesso meccanismo si può applicare ai team in azienda che, nei primi mesi di lavoro, calibrano con il proprio leader atteggiamenti, competenze e modelli relazionali, in maniera naturale e spontanea.
Ne parliamo con un’esperta: Daniela De Luca, business coach e partner di Exeo Consulting.
Daniela, perché è così importante l’imprinting?
Esiste un primo, breve periodo, in cui il manager chiamato a gestire un nuovo team, può dare effettivamente la sua impronta al gruppo e accelerare l’apprendimento a tutti i livelli: nello stabilire le regole del gioco, impostando nuove modalità di lavoro, trasmettendo la sua filosofia e creando relazioni di fiducia. Troppo spesso, invece, proprio nelle fasi iniziali i manager possono essere titubanti ad esporsi. Ci si concentra sull’operatività di breve periodo mentre questo sarebbe il momento ideale per costruire uno spirito di team.
Come mai questo atteggiamento?
Alcuni manager sono convinti che il capo debba prima capire, farsi un’idea completa per poi avere tutte le soluzioni ai problemi. Quindi all’inizio hanno il timore di incontrare le persone e di fare domande per la difficoltà di non saper poi gestire le risposte, come se un capo dovesse avere sempre la soluzione in tasca. Invece la strategia più efficace è quella di parlare da subito con le persone, chiedergli cosa fanno e come stanno, cercando insieme le soluzioni e le strategie migliori per gli obiettivi condivisi. Creare una comunicazione circolare più produttiva attraverso riunioni basate non più solo sul “cosa fare” ma anche sulle modalità migliori per sentirsi tutti a proprio agio. Per costruire un clima di fiducia e volto al problem solving e alla creatività ci vuole tempo ma è importante iniziare da subito.
Ci sono tipologie di manager dove questo tema è più evidente?
Sicuramente il neomanager, ossia chi si cimenta per la prima volta alla guida di un team, specialmente se diventa capo di un gruppo di cui faceva già parte. Non è facile il passaggio da collega, magari anche amico, al ruolo di leader. Molti neomanager arrivano a questo appuntamento senza una strategia definita.
Anche i manager con un forte background tecnico possono incontrare qualche difficoltà in più. Perché tendono a esercitare la leadership attraverso le loro competenze tecniche, mentre come capi dovrebbero allargare la visione.
Devo dire però che sono tanti i manager consapevoli della difficoltà nel trovare la chiave giusta per gestire un nuovo team. Anche quelli con anni e anni di esperienza.
Quali sono gli strumenti ideali per aiutarli?
Il primo strumento è il coaching individuale che può iniziare anche qualche settimana prima di prendere in mano il team. Si supporta il manager a superare le tensioni del nuovo incarico e la pressione che viene dall’alto per la presa in carico del team e dei risultati nel più breve tempo possibile.
Fin dai primi giorni, il manager deve avere chiare in mente le regole che vuole dare al team e il messaggio che vuole trasmettere, la sua impronta.
Dopodiché al coaching individuale può essere affiancato il team coaching. Un percorso di incontri in cui si aiuta il gruppo a formarsi mettendo sul piatto i nuovi equilibri, le modalità di lavoro, i “mal di pancia” e le aspettative reciproche per creare un clima di collaborazione e pianificare il futuro.
Che ruolo ha il coach?
Nel team coaching, il coach è un facilitatore esterno che non si sostituisce ma supporta il manager offrendogli la sponda per fare palestra insieme al team, aiutare le persone a creare la connessione, far emergere la sua leadership e sfruttare l’imprinting.
Prima si inizia, più funziona. Anche perché, come diceva Oscar Wilde: “non c’è una seconda occasione per fare una buona prima impressione”.