Smart working: un caso di successo

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Dopo un anno di intenso smart working alcune aziende stanno tracciando un bilancio di questa esperienza.
Ne parliamo con Elisabetta Cannarozzi, direttrice delle Risorse Umane di SAET EMMEDI – azienda di sviluppo e produzione di soluzioni evolute per il trattamento termico dei metalli a induzione – dove lo smart working ha conseguito risultati positivi, nonostante la crisi globale.

Elisabetta, come è iniziata la vostra avventura?

Siamo partiti lentamente, circa 2 anni fa, su alcune funzioni commerciali che lavoravano in smart working un paio di giorni al mese. Un esperimento che aveva dato buoni risultati sia nei feedback dei dipendenti che in quello dei responsabili di reparto con un importante incremento della motivazione.
Poi a marzo 2020 l’emergenza sanitaria ci ha imposto una accelerazione per traghettare più del 50% del personale in smart working, tutti da casa con il proprio PC.
Nonostante lo shock iniziale in cui l’IT manager è letteralmente impazzito, siamo riusciti a trovare l’assetto giusto e a mantenere il contatto con i clienti e tra colleghi per portare avanti tutti i progetti. Anche durante il lockdown abbiamo continuato a prendere ordinativi e a presidiare il mercato estero, raggiungendo alla fine i risultati messi a budget per il 2020.

Dopo i mesi di lockdown avete continuato in smart working?

Da giugno in poi abbiamo dato a ognuno la possibilità di scegliere se lavorare da casa o in ufficio. Siamo una grande azienda con un forte protocollo sanitario e le persone si sentivano sicure anche lavorando in sede.
Abbiamo lasciato che ogni reparto potesse organizzarsi liberamente in base ai diversi ruoli, alle esigenze personali e alle reali necessità lavorative per garantire sempre l’efficacia del processo produttivo.
Oggi le figure commerciali lavorano in smartworking anche 4 giorni a settimana mentre altre figure, come i progettisti, 1-2 giorni. Quando l’emergenza sarà finita contiamo di tenerlo sempre in misura variabile, aumentando le giornate in sede ma lasciando sempre un’ampia libertà di scelta: fattore chiave del nostro successo.

Quali sono i principali benefici?

Con lo smart working abbiamo visto aumentare la collaborazione e lo spirito di squadra.
Le persone si sentono più responsabilizzate e acquisiscono maggiore autonomia. Le riunioni sono più ordinate e più focalizzate all’obiettivo senza le classiche divagazioni dei meeting in presenza. E poi ridurre le giornate in ufficio significa risparmiare benzina, stress, tempo che può essere dedicato alla propria vita, al proprio benessere e alla propria famiglia.

Esistono anche lati negativi?

Con il passare del tempo, se spinto al massimo, può nascere un sentimento di alienazione. Siamo esseri sociali e il contatto con i colleghi rimane comunque indispensabile.
In smart working alcuni dicono di essere più produttivi perché magari in ufficio lavorano in un open space mentre a casa possono concentrarsi meglio, non hanno distrazioni, pause caffè… ma si stancano anche di più.
Poi ci sono reparti in cui è fondamentale scendere in stabilimento e toccare con mano quello che si è creato, e alcune informazioni e conoscenze viaggiano meglio attraverso relazioni informali di fronte alla macchinetta del caffè.
In una realtà che si basa sul gioco di squadra togliere alle persone la possibilità di lavorare insieme significa perdere tante occasioni di apprendimento. Sarebbe sbagliato imporlo come scelta aziendale, del resto lo smart working è anche un benefit.

Internamente avete incontrato delle resistenze?

L’emergenza sanitaria ha rimosso molti ostacoli.
Ad esempio alcuni responsabili di reparto vedevano lo smart working totalmente inapplicabile su certe figure come i progettisti che devono lavorare su un monitor di grandi dimensioni. Invece alcuni colleghi si sono ingegnati e hanno trovato la soluzione: collegarsi allo schermo della TV di casa. Uno spirito di sopravvivenza che entra in gioco solo nelle situazioni di emergenza.
Sicuramente avremmo potuto arrivare più preparati a questo momento per evitare l’impasse tecnologica iniziale, ma a volte i cambiamenti più efficaci sono quelli repentini, perché non lasciano spazio a sabotaggi. Del resto, per fare un salto in avanti non puoi camminare piano, devi metterti a correre.

Quali sono le condizioni minime che un’azienda deve possedere per un’esperienza di smart working di successo?

Ovviamente devi essere un’azienda con un rapporto basato su una tecnologia informatica, con una forza lavoro che opera principalmente tramite PC o telefono. Un altro fattore abilitante è quello di lavorare con l’estero, dove la flessibilità di orario dello smart working è funzionale se hai un meeting con la Cina alle 7 del mattino e poi con gli USA alle 9 di sera.
Un ulteriore prerequisito, forse quello più importante, è un clima di affezione all’azienda. Se io mi sento legato all’azienda, se percepisco che con il mio impegno personale posso contribuire al suo successo, allora attivare lo smart working non ha nessuna controindicazione. Perché a quel punto non esiste un problema di controllo.
Si crea un legame di fiducia col collaboratore che a sua volta sente il dovere morale di impegnarsi da casa esattamente come in ufficio, e anche di più. Da noi in SAET abbiamo un turnover molto limitato perché le persone si trovano bene in azienda. Una forte connessione che resiste anche alla distanza.

(Photo by Glenn Carstens-Peters on Unsplash )

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